1. BusinessManagement10 Schlüsselfaktoren eines effektiven Performance Management System

Von Herman Aguinis

Möchten Sie sicherstellen, dass Ihr Performance-Management-System wie vorgesehen funktioniert und hervorragende Ergebnisse liefert? Dann müssen Sie das System über diese zehn wichtigsten Faktoren gewährleisten.

Kongruenz mit Strategie und Kontext

Stellen Sie sicher, dass das System mit der Strategie der Einheit und Organisation übereinstimmt. Mit anderen Worten, richten Sie einzelne Ziele an den Zielen der Einheit und der Organisation aus. Passen Sie das System außerdem an die Unternehmenskultur und den breiteren kulturellen Kontext der Region oder des Landes an.

Wenn eine Organisation eine Kultur hat, in der Hierarchien starr sind, eine nach oben gerichtete Feedback-System, in dem Individuen Kommentare zu ihrer Leistung von ihren direkten Vorgesetzten erhalten, werden widerstanden und nicht sehr effektiv.

In Bezug auf breiteren kulturelle Themen, in Ländern wie Japan, liegt der Schwerpunkt auf der Messung der beiden Verhaltensweisen (wie die Menschen, die Arbeit zu tun) und Ergebnisse (die Ergebnisse der Arbeit des Menschen), während in den Vereinigten Staaten werden die Ergebnisse der Regel über Verhaltensweisen bevorzugt . Daher ist die Implementierung eines Nur-Ergebnisse-Systems in Japan nicht effektiv.

Gründlichkeit und Inklusivität

Hat diese vier Aufgaben das System gründlich zu machen:

  • Bewerten Sie alle Mitarbeiter (einschließlich der Manager). Bewertet alle wichtigen Aufgabenbereiche (einschließlich Verhalten und Ergebnisse). Bewerten Sie die Leistung über den gesamten Überprüfungszeitraum, nicht nur einige Wochen oder Monate vor dem offiziellen Überprüfungstreffen. Geben Sie Feedback zu positiven und verbesserungsbedürftigen Leistungsaspekten.

Beziehen Sie im Hinblick auf die Inklusivität auch laufend Beiträge aus mehreren Quellen ein. Der Evaluierungsprozess muss die Anliegen aller Personen repräsentieren, die von dem Ergebnis betroffen sind. Die Mitarbeiter müssen sich an der Erstellung des Systems beteiligen, indem sie Angaben dazu machen, welche Verhaltensweisen oder Ergebnisse wie gemessen werden.

Aussagekraft

Machen Sie das System muss in fünf Möglichkeiten, sinnvoll sein:

  • Stellen Sie sicher, dass die für jede Arbeitsstelle durchgeführten Standards und Bewertungen wichtig und relevant sind. Bewerten Sie die Leistung nur für Funktionen, die unter der Kontrolle des Mitarbeiters stehen. Führen Sie in regelmäßigen Abständen und zu geeigneten Zeitpunkten Auswertungen durch. Fortlaufende Qualifizierung der Bewerter. Verwenden Sie die Ergebnisse für wichtige administrative Entscheidungen.

Praktikabilität

Systeme, die zu teuer, zeitaufwändig und verworren sind, werden offensichtlich nicht effektiv sein. Stellen Sie sicher, gut, einfach zu bedienende Systeme (zB Performancedaten werden über benutzerfreundliche Web und mobile Anwendungen eingegeben) für Manager, um Hilfe zur Verfügung stehen ihnen Entscheidungen zu treffen. Die Vorteile der Verwendung des Systems (z. B. höhere Leistung und Arbeitszufriedenheit) müssen gegenüber den Kosten (z. B. Zeit, Aufwand, Kosten) aufgewogen werden.

Zuverlässigkeit, Gültigkeit und Spezifität

In Bezug auf die Zuverlässigkeit sollte das System Leistungsmessungen enthalten, die konsistent und fehlerfrei sind. Wenn zwei Vorgesetzte Bewertungen desselben Mitarbeiters und derselben Leistungsdimension abgeben, sollten die Bewertungen ähnlich sein.

Auch sollten die Maßnahmen der Leistung gelten. Gültigkeit bezieht sich auf die Tatsache, dass die Maßnahmen alle relevanten Leistungsaspekte umfassen und keine irrelevanten Informationen enthalten. Mit anderen Worten, sind Maßnahmen relevant (inklusive aller kritischen Leistungs Facetten), nicht mangelhaft (keine wichtigen Aspekte auslassen) und nicht kontaminiert werden (nicht enthalten Faktoren, die außerhalb der Kontrolle des Mitarbeiters oder Faktoren in keinem Zusammenhang mit Leistungs ). Die Maßnahmen umfassen, was wichtig ist, und bewerten nicht, was nicht wichtig ist, und liegen außerhalb der Kontrolle des Mitarbeiters.

Und das System sollte spezifisch sein: Es sollte den Mitarbeitern detaillierte und konkrete Anleitungen geben, was von ihnen erwartet wird und wie sie diese Erwartungen erfüllen können.

Ermittlung der wirksamen und unwirksamen Leistung

Das Leistungsmanagementsystem sollte Informationen bereitstellen, anhand derer wirksame und unwirksame Leistungen ermittelt werden können. Das System sollte daher die Unterscheidung zwischen effektiven und ineffektiven Verhaltensweisen und Ergebnissen ermöglichen und somit auch die Identifizierung von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Leistungsniveaus ermöglichen.

Standardisierung und Gründlichkeit

Das System sollte standardisiert sein, was bedeutet, dass die Leistung über Personen und Zeiträume hinweg einheitlich bewertet wird. Um dieses Ziel zu erreichen, ist die ständige Schulung der für Beurteilungen Verantwortlichen, in der Regel der Führungskräfte, ein Muss.

Offenheit

Das System sollte keine Geheimnisse haben:

  • Bewerten Sie die Leistung regelmäßig und geben Sie laufend Feedback. Die Mitarbeiter wissen zu jeder Zeit, wie gut sie sind. Verwandeln Sie das Besprechungsgespräch in einen bidirektionalen Kommunikationsprozess, bei dem Informationen ausgetauscht werden und nicht vom Vorgesetzten ohne dessen Eingabe an den Mitarbeiter weitergegeben werden. Machen Sie Standards klar und kommunizieren Sie diese fortlaufend. Machen Sie die Kommunikation sachlich, offen und ehrlich.

Korrekturfähigkeit

Der Prozess der Zuordnung von Ratings sollten subjektive Aspekte minimieren. Es ist jedoch praktisch unmöglich, ein System zu schaffen, das vollständig objektiv ist, da menschliches Urteilsvermögen ein wichtiger Bestandteil des Bewertungsprozesses ist. Wenn Mitarbeiter einen Fehler bemerken, sollte es einen Mechanismus geben, mit dem dieser Fehler behoben werden kann.

Die Einrichtung eines Beschwerdeverfahrens, mit dem Mitarbeiter möglicherweise ungerechte Entscheidungen anfechten können, ist ein wichtiger Aspekt eines guten Leistungsmanagementsystems.

Acceptability, Fairness und ethicality

Das System sollte von allen Beteiligten als gerecht akzeptabel und wahrgenommen werden. Weil die Wahrnehmung von Fairness sind subjektiv und der einzige Weg, zu wissen, ob ein System zu sehen ist, wie fair die Teilnehmer über das System zu fragen.

Die Wahrnehmung der Fairness gehören vier Aspekte:

  • Verteilungsgerechtigkeit: Wahrnehmung der erhaltenen Leistungsbewertung in Bezug auf die geleistete Arbeit und Wahrnehmung der erhaltenen Belohnungen in Bezug auf die erhaltene Bewertung, insbesondere wenn das System länderübergreifend implementiert wird. Verfahrensgerechtigkeit: Perceptions des Verfahrens verwendet, um die Ratings sowie die Verfahren zu Link Ratings mit Belohnungen verwendet, um zu bestimmen. Zwischenmenschliche Gerechtigkeit: Qualität der Konzeption und Implementierung des Leistungsmanagementsystems. Informationelle Gerechtigkeit: Perceptions über die Leistung Erwartungen und Ziele, Feedback erhalten und die Informationen gegeben, um Verwaltungsentscheidungen zu rechtfertigen.

ethicality Bezüglich sollte das System mit ethischen Standards entspricht, was bedeutet, dass die Aufsichtsbehörde bei der Bereitstellung von Auswertungen seine persönliche Eigennutz unterdrückt. Darüber hinaus wertet die Supervisor nur Leistungsdimensionen für die sie über ausreichende Informationen verfügen, und die Privatsphäre des Mitarbeiters respektiert wird.

  1. BusinessManagement6 Rechtliche Grundlagen für das Performance Management

Von Herman Aguinis

Sechs wichtige Prinzipien kommen oft ins Spiel im Fall von Rechtsstreitigkeiten im Zusammenhang mit der Implementierung eines Performance-Management-System: Beschäftigung nach Belieben, Fahrlässigkeit, Verleumdung, falschen Angaben, negativen Auswirkungen, und illegaler Diskriminierung.

Beschäftigung nach Belieben

Bei beliebiger Beschäftigung kann der Arbeitgeber oder Arbeitnehmer das Arbeitsverhältnis jederzeit kündigen. Diese Art von Arbeitsverhältnis gibt den Arbeitgebern einen erheblichen Spielraum bei der Entscheidung, ob, wann und wie die Leistung gemessen und belohnt werden soll. Somit könnte ein Arbeitgeber möglicherweise das Arbeitsverhältnis beenden, ohne Leistungsprobleme zu dokumentieren.

Es gibt zwei Ausnahmen in Bezug auf die Fähigkeit einer Organisation einen Mitarbeiter unter diesen Umständen zu beenden:

  • Möglicherweise liegt ein stillschweigender Vertrag vor, der sich aus Gesprächen mit anderen Mitarbeitern in der Organisation oder aus Informationen in der Dokumentation des Unternehmens (z. B. Mitarbeiterhandbuch) ergibt, aus denen hervorgeht, dass Mitarbeiter nur aus wichtigem Grund gekündigt werden. Entscheidungen über einen Mitarbeiter sollten eine mögliche Verletzung der öffentlichen Ordnung betrachten.

Fahrlässigkeit

Viele Unternehmen beschreiben ein Leistungsmanagementsystem in ihrem Mitarbeiterhandbuch, Arbeitsvertrag oder in anderen Dokumenten. Wenn das System in solchen Dokumenten beschrieben und nicht wie beschrieben implementiert wird, treten rechtliche Probleme auf.

Zum Beispiel kann es eine Beschreibung dafür, wie häufig Gutachten stattfinden, oder, wie häufig Vorgesetzte und Mitarbeiter sind formal gerecht zu werden, um Performance-Probleme zu diskutieren. Wenn ein Mitarbeiter erhält sie, was glaubt, ist eine unfaire Leistungsbewertung und das System nicht implementiert wurde, wie zu erwarten war, sie in der Lage sein kann, das System herauszufordern, basierend auf Fahrlässigkeit seitens der Organisation.

Diffamierung

Verleumdung ist die Offenlegung von unwahren, ungünstigen Leistungsdaten, die dem Ruf eines Mitarbeiters schaden.

Verleumdung definiert

Eine Mitarbeiterin kann argumentieren, dass die Organisation sie verleumdet, wenn der Arbeitgeber im Rahmen der Leistungsbewertung falsche und verleumderische Angaben macht, oder diese Aussagen fahrlässig oder vorsätzlich an Dritte weitergibt, z. B. an einen potenziellen zukünftigen Arbeitgeber, wodurch die Mitarbeiterin geschädigt wird oder Reputationsverlust.

Die Definition von Verleumdung umfasst die Offenlegung unwahrer Informationen. Eine Verleumdung kann erfolgen, wenn ein Mitarbeiter auf der Grundlage irrelevanter und nicht berufsbezogener Verhaltensweisen bewertet wird, wenn ein Bewerter keine Informationen enthält, die eine schlechte Leistung erklären oder rechtfertigen, oder wenn ein Bewerter eine vorherige Bewertung überprüft, um dies zu rechtfertigen spätere nachteilige Maßnahmen gegen den Arbeitnehmer.

Eine Verleumdung ist nicht vorhanden, wenn Informationen zu schlechter Leistung eindeutig dokumentiert sind.

falsche Darstellung

Während es bei Verleumdung darum geht, unwahre ungünstige Informationen offenzulegen, geht es bei Falschdarstellung darum, unwahre positive Leistungen offenzulegen, und diese Informationen verursachen Risiken oder schaden anderen.

Wenn ein ehemaliger Arbeitgeber eine glühende Empfehlung für einen ehemaligen Mitarbeiter bietet, die wegen der schlechten Leistung tatsächlich beendet wurden, ist, dass Arbeitgeber von falschen Erklärungen schuldig.

Unerwünschte Auswirkungen / unbeabsichtigte Diskriminierung

Unerwünschte Auswirkungen, auch unbeabsichtigte Diskriminierung genannt, treten auf, wenn das Performance-Management-System eine unbeabsichtigten Auswirkungen auf geschützte Klasse, wie Geschlecht oder Rasse hat.

auf ein weit verbreitetes Missverständnis, dass im Gegensatz „Klasse“, den ethnischen Minderheiten oder Frauen bezeichnet geschehen nur, negative Auswirkungen auch auf, wenn zum Beispiel Männer durchweg niedrigere Leistungswerte als Frauen erhalten. Mit anderen Worten, ist eine geschützte Klasse eine Gruppe von Menschen mit einem gemeinsamen Merkmale, die rechtlich von Diskriminierung aufgrund dieses Merkmals geschützt sind.

Wenn also eine Gruppe weißer Männer durchweg niedrigere Leistungswerte erzielt, hat dies nachteilige Auswirkungen, da diese Personen dasselbe Merkmal (männlich) einer Klasse aufweisen, die geschützt ist (dh Geschlecht).

Illegale Diskriminierung / ungleiche Behandlung

Illegale Diskriminierung, auch als ungleiche Behandlung bezeichnet, bedeutet, dass die Bewerter den verschiedenen Mitarbeitern unterschiedliche Werte zuweisen, die auf nicht leistungsbezogenen Faktoren wie Rasse, Nationalität, Hautfarbe oder ethnischer und nationaler Herkunft beruhen. Als Folge dieser Ratings erhalten einige Mitarbeiter mehr Training, Feedback oder Belohnungen, als andere.

Illegale Diskriminierung wird normalerweise als ungleiche Behandlung bezeichnet, da Mitarbeiter behaupten, sie seien absichtlich aufgrund ihres Geschlechts, ihrer Rasse, ihrer ethnischen Zugehörigkeit, ihrer nationalen Herkunft, ihres Alters, ihres Behinderungsstatus oder eines anderen gesetzlich geschützten Status unterschiedlich behandelt worden.

Die Mehrheit der Rechts Fälle, in denen Performance-Management-Systeme beinhalten einen Anspruch auf unterschiedliche Behandlung. Was kann ein Mitarbeiter tun, wenn, zum Beispiel, sie fühlt sich unfair niedrige Leistungswerte gegeben wurde und übersprungen für die Förderung über, weil sie eine Frau ist?

Um einen solchen Anspruch geltend zu machen, kann ein Mitarbeiter einen direkten Beweis für Diskriminierung erbringen, z. B. ein Vorgesetzter, der sexistische Kommentare abgibt, die den Prozess des Leistungsmanagements beeinflusst haben könnten. Alternativ muss sie Nachweise zu folgenden Themen erbringen:

  • Sie ist Mitglied einer geschützten Klasse. Sie erlitt aufgrund einer Leistungsbeurteilung eine negative Beschäftigungsentscheidung (wurde für die Beförderung übersprungen). Sie hätte nicht für eine Beförderung übersprungen werden dürfen, weil ihr Leistungsniveau die Beförderung verdient hatte. Die Beförderung wurde an niemanden oder an einen Mitarbeiter vergeben, der nicht Mitglied derselben geschützten Klasse ist (dh an eine andere Frau).

Wenn ein Arbeitnehmer diese Art von Beweis erbringt, muss der Arbeitgeber einen legitimen und nichtdiskriminierenden Grund dafür angeben, dass er die Beförderung nicht an diese Arbeitnehmerin vergeben hat. Normalerweise beinhaltet dies einen Grund, die deutlich leistungsbezogen ist.

Dies ist der Punkt, an dem Arbeitgeber davon profitieren, ein System entworfen und implementiert zu haben, das bei allen Mitarbeitern einheitlich angewendet wird - die goldene Regel. Ein solches System ist rechtlich vertretbar, und alle Entscheidungen, die sich aus dem System ergeben, wie z. B. Beförderungsentscheidungen, sind ebenfalls vertretbar.

Unterscheiden wir die illegale Diskriminierung von der legalen Diskriminierung. Ein gutes Leistungsmanagementsystem kann Mitarbeiter aufgrund ihres Leistungsniveaus diskriminieren, und dies ist eine rechtliche Diskriminierung. Tatsächlich ist ein System, das dies nicht tut, nicht sehr nützlich. Ein gutes Leistungsmanagementsystem diskriminiert jedoch nicht illegal. Illegale Diskriminierung basiert auf Variablen, die normalerweise nicht mit der Leistung zusammenhängen sollten, wie z. B. Geschlecht, nationale Herkunft, ethnische Zugehörigkeit und sexuelle Orientierung.

  1. BusinessManagementHow Performance Management-Kompetenzen zu messen

Von Herman Aguinis

Um Performance-Management-Verhalten zu messen, zuerst in Kompetenzen bündeln. Dies sind messbare Cluster von Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten (KSAs), die kritisch sind bei der Bestimmung, wie die Ergebnisse erreicht werden. Beispiele für Kompetenzen sind Kundenservice, schriftliche oder mündliche Kommunikation, kreatives Denken und Zuverlässigkeit.

Messung zweier Arten von Kompetenzen

Es gibt zwei Haupttypen von Kompetenzen.

  • Differenzierende Kompetenzen sind solche, mit denen wir zwischen durchschnittlichen und überlegenen Leistungsträgern unterscheiden können. Schwellenkompetenzen sind diejenigen, die jeder nachweisen muss, um die Arbeit mit einem minimal angemessenen Standard auszuführen.

Eine differenzierende Kompetenz für die Position IT-Projektmanager ist beispielsweise das Prozessmanagement. Prozessmanagement ist definiert als „Verwalten von Projektaktivitäten“. Für dieselbe Position ist Änderungsmanagement eine Schwellenkompetenz. Die Change Management-Kompetenz umfasst Kenntnisse der Verhaltenswissenschaften, der operativen und relationalen Fähigkeiten sowie der Sensibilität für Motivatoren. Damit eine IT-Projektmanagerin wirklich effektiv ist, muss sie über Prozessmanagement- und Change-Management-Kompetenzen verfügen.

Kompetenzen sollten in Verhalten Begriffen definiert werden. Nehmen wir den Fall eines Professors einen Online-Kurs zu unterrichten. Eine wichtige Kompetenz ist „Kommunikation“. Diese Kompetenz ist definiert als eine Reihe von Verhaltensweisen, die es einem Professor ermöglichen, Informationen zu vermitteln, damit die Schüler sie empfangen und verstehen können. Ein solches Verhalten könnte zum Beispiel sein, ob der Professor Informationen während vorab festgelegter Zeiten und Daten übermittelt. Das heißt, wenn der Professor zu den festgelegten Daten und Zeiten nicht im Chatroom anwesend ist, ist keine Kommunikation möglich.

Um zu verstehen, inwieweit ein Mitarbeiter über eine Kompetenz verfügt, messen wir wichtige Leistungsindikatoren, kurz KPI.

Jeder Indikator ist ein beobachtbares Verhalten, das Aufschluss über die jeweilige Kompetenz gibt. Mit anderen Worten, wir messen die Kompetenz nicht direkt, sondern wir messen Indikatoren, die angeben, ob die Kompetenz vorhanden ist oder nicht.

Die folgende Abbildung zeigt die Beziehung zwischen einer Kompetenz und ihren Indikatoren. Eine Kompetenz kann mehrere Indikatoren haben, und die Abbildung zeigt eine Kompetenz mit fünf Indikatoren. Ein Indikator ist ein Verhalten, dessen Anzeige darauf hinweist, dass die Kompetenz vorhanden ist. Im Beispiel der Kompetenz „Kommunikation“ für einen Professor einen Online-Kurs lehrt, ist ein Indikator dafür, ob der Professor Shows im Chat-Raum an den vorgegebenen Daten und Zeiten auf. Ein weiterer Verhaltensindikator für diese Kompetenz könnte sein, ob die Antworten des Professors die von den Studenten gestellten Fragen beantworten oder ob die Antworten nur tangential zu den gestellten Fragen sind.

Kompetenzen

Betrachten Sie als weiteres Beispiel die beiden Kompetenzen, die eine gute Führung ausmachen: Überlegung und Initiationsstruktur. Rücksichtnahme ist der Grad, in dem der Führer sich um das Wohlergehen seiner Anhänger kümmert. Initiierungsstruktur ist der Grad, in dem der Leiter die Aufgabenverantwortung festlegt. Hier sind fünf Indikatoren, deren Vorhandensein das Vorhandensein der Gegenwertkompetenz anzeigen würde:

  • Unterstützt Projekte von Direktberichterstattern Fragt nach dem Wohlbefinden der Mitarbeiter lebt außerhalb der Arbeit Ermutigt die direkten Berichte ihre gesetzten Ziele zu erreichen Lernt Mitarbeiter persönlich kennen Zeigt Respekt für die Arbeit und das Privatleben der Mitarbeiter

Kompetenzen beschreiben

Um am nützlichsten zu sein, muss eine Beschreibung der Kompetenzen die folgenden Komponenten enthalten:

  • Definition von Kompetenz Beschreibung der spezifischen Verhaltensindikatoren, die beobachtet werden kann, wenn jemand eine Kompetenz demonstriert effektiv Beschreibung spezifischer Verhaltensweisen, die wahrscheinlich auftreten, wenn jemand eine Kompetenz nicht effektiv demonstriert (was eine Kompetenz nicht ist) Liste der Vorschläge zur Weiterentwicklung der betreffenden Kompetenz

Mit Hilfe der Kompetenz „Rücksicht“, wollen wir diskutieren, die vier wesentlichen Elemente in einer Kompetenz beschreibt. Ich definiere Überlegungen wie diese: Inwieweit zeigt ein Führer Besorgnis und Respekt gegenüber seinen Anhängern, achtet auf deren Wohlergehen und drückt Wertschätzung und Unterstützung aus. Als nächste Liste ich fünf Indikatoren oder Verhaltensweisen, die beobachtet werden können, wenn ein Führer Berücksichtigung Führung ausstellt. Führungskräfte, die nicht nur Rücksicht zeigen, kann in Bezug auf Aufgabenzuweisungen mit direkten Berichte sprechen, halten immer wieder Mitarbeiter spät ohne Berücksichtigung von sozialen Leben, nehmen kein Interesse an einer beruflichen Ziele des Mitarbeiters und assign Aufgaben basiert nur auf aktuelle Know-how. Und schließlich: Wie entwickeln sich Führer die Berücksichtigung Kompetenz? Ein Vorschlag wäre, die Mitarbeiter regelmäßig zu fragen, wie ihr Leben außerhalb der Arbeit verläuft. Dies kann über einen Mitarbeiter der Familie und Interessen außerhalb der Arbeit zu Wissen führen.

Im Vergleich zur Messung von Ergebnissen ist die Messung von Kompetenzen von sich aus wertend. Mit anderen Worten werden Kompetenzen gemessen von Personen unter Verwendung der bereitgestellten Daten, die ein Urteil über das Ausmaß machen, auf die die Kompetenz vorhanden ist. Daher werden die von den Mitarbeitern angezeigten Verhaltensweisen von Bewertern wie dem direkten Vorgesetzten, Kollegen, Kunden, dem Mitarbeiter selbst und direkten Berichten (für den Fall von Managern) beobachtet und beurteilt. Diese möglichen Bewerter stellen unterschiedliche Leistungsberührungspunkte dar und sind ergänzende Quellen für Leistungsinformationen.

Zwei Arten von Systemen werden zur Bewertung von Kompetenzen verwendet: Vergleichssysteme und absolute Systeme. Vergleichssysteme stützen die Messung auf den Vergleich von Mitarbeitern untereinander. Absolute Systeme stützen die Messung auf den Vergleich von Mitarbeitern mit einem vorgegebenen Leistungsstandard.

In der folgenden Tabelle sind die möglichen Vergleichs- und absoluten Systeme aufgeführt, die verwendet werden könnten.

  1. BusinessManagement So bewerten Sie Ihr Performance Management System

Von Herman Aguinis

Bevor ein Performance-Management-System eingeführt wird, empfiehlt es sich, eine Version des gesamten Systems zu testen, damit bei Bedarf Anpassungen und Überarbeitungen vorgenommen werden können. Sie möchten kein Performance-Management-System einführen, das einen großen Fehler aufweist, oder?

Auch nach dem System vorhanden ist, finden Sie es nützlich, um Daten zu sammeln, um zu sehen, was funktioniert und was nicht. Sie können diese Informationen benutzen, Korrekturen zu machen, wo nötig.

Pilotversuch des Performance-Management-Systems

Im Pilotversuch des Systems implementieren Sie das System vollständig von Anfang bis Ende, einschließlich aller Schritte, die bei vollständiger Implementierung des Systems erforderlich wären. Mit anderen Worten, Besprechungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, Performance-Daten gesammelt werden, werden Entwicklungspläne entworfen und Feedback zur Verfügung gestellt.

Der wichtigste Aspekt des Pilottests besteht darin, dass alle Teilnehmer Aufzeichnungen führen und dabei auf Schwierigkeiten hinweisen, die von Problemen mit dem Beurteilungsformular über die Messung der Leistung bis hin zur Qualität und Nützlichkeit des erhaltenen Feedbacks reichen.

Der Pilottest ermöglicht die Identifizierung und frühe Korrektur von Fehlern, bevor das System in der gesamten Organisation implementiert wird.

Gründe dafür einen Pilotversuch

Mit dem Pilottest können Sie aus der Sicht der Benutzer des Systems Informationen über die Funktionsweise des Systems erhalten, sich über Schwierigkeiten und unvorhergesehene Hindernisse informieren, Empfehlungen zur Verbesserung aller Aspekte des Systems einholen und die persönlichen Reaktionen darauf verstehen es.

Die Durchführung eines Pilottests ist ein weiterer Weg, um eine frühzeitige Akzeptanz bei einer Gruppe von Personen zu erreichen, die am Pilottest beteiligt sind und dann als Verfechter des Leistungsmanagementsystems auftreten können.

Die Teilnehmer des Pilottest können Sie helfen, „verkaufen“, um das Performance-Management-System für den Rest der Organisation. Auf diese Weise ist das System nicht als im Besitz der HR-Funktion zu sehen ist, sondern durch die gesamte Organisation.

Ein letzter Grund für einen Pilottest durchzuführen ist, dass Endbenutzer wahrscheinlich eine höhere Systemakzeptanzrate haben, wohl wissend, dass die Beteiligten in der Gesellschaft ein Mitspracherecht in seinem Design hatten, anstatt das Gefühl, dass das System von der Personalabteilung allein erstellt wurde.

Gehen Sie nicht davon aus, dass das Leistungsmanagementsystem unbedingt wie geplant ausgeführt wird oder die erwarteten Ergebnisse erzielt.

Wählen Sie die Pilottestgruppe

In größeren Unternehmen ist es wichtig, die richtige Gruppe von Mitarbeitern für den Pilottest auszuwählen. Wenn Sie sich für diese Gruppe entscheiden, müssen Sie verstehen, dass die teilnehmenden Manager bereit sein sollten, die für den Pilottest erforderlichen Ressourcen einschließlich der Zeit zu investieren.

Der Pilot Testgruppe sollte sich aus Managern gemacht werden, sind flexibel und bereit, neue Dinge zu versuchen. Stellen Sie außerdem sicher, dass Manager eine realistische Vorschau zu erhalten, was das System aussieht und, bevor sie entscheiden, ob sie in dem Pilottest teil.

Stellen Sie bei der Auswahl der Gruppe sicher, dass die Gruppe groß genug und repräsentativ für die gesamte Organisation ist, damit die Reaktionen der Gruppe auf den Rest der Organisation verallgemeinerbar sind. Wählen Sie daher bei der Auswahl der Gruppe ähnliche Jobs wie im gesamten Unternehmen aus, und die ausgewählte Gruppe ist weder in positiver noch in negativer Hinsicht eine Ausnahme. Mit anderen Worten, sollte die Gruppe nicht als besonders einzigartig in Bezug auf die Produktivität oder irgendetwas anderes zu betrachten.

Bei The Gap, Inc. haben sie beschlossen, ihr überarbeitetes Leistungsmanagementsystem in einem repräsentativen Geschäft zu testen, da es sich um eine eigenständige Geschäftseinheit handelt.

Pilotversuche liefern wichtige Informationen zur Verbesserung des Systems verwendet werden, bevor es tatsächlich in Kraft gesetzt wird. Pilot testet das System bietet enorme Einsparungen und mögliche Probleme, bevor sie unumkehrbar und die Glaubwürdigkeit des Systems dauerhaft ruiniert.

Die laufende Überwachung und Bewertung der Performance-Management-System

Nach Ablauf des Testzeitraums und der organisationsweiten Implementierung des Performance-Management-Systems ist es wichtig, anhand eindeutiger Messungen zu überwachen und zu bewerten, ob die Dinge wie erwartet funktionieren.

Wie bewerten wir die Wirksamkeit des Systems? Wie beurteilen Sie, inwieweit das System wie geplant implementiert wird, und wie beurteilen Sie, inwieweit es die beabsichtigten Ergebnisse erzielt?

Was ist in Ihrem Leistungsmanagementsystem zu messen?

Die Bewertungsdaten sollten Reaktionen auf das System und Bewertungen der betrieblichen und technischen Anforderungen des Systems umfassen.

Sie können beispielsweise eine vertrauliche Umfrage für alle Mitarbeiter durchführen und nach den Wahrnehmungen und Einstellungen zum System fragen. Diese Umfrage kann in der Anfangsphase der Implementierung und am Ende des ersten Überprüfungszyklus durchgeführt werden, um festzustellen, ob Änderungen vorgenommen wurden.

Auch das System der Ergebnisse in Bezug auf, können Sie die Leistung Bewertungen über die Zeit messen, um zu sehen, welche positiven Auswirkungen die Umsetzung des Systems mit.

Schließlich können Sie auch wichtige Stakeholder interviewen, darunter Manager und Mitarbeiter, die an der Entwicklung und Implementierung des Leistungsmanagementsystems beteiligt waren.

Wie Sie Ihr Performance-Management-System messen

Dies sind gute Maßnahmen, die Sie auf einer regelmäßigen Basis verwenden können, überwachen und das System zu bewerten:

  • Anzahl der bewerteten Personen: Eine der grundlegendsten Maßnahmen ist die Anzahl der Mitarbeiter, die tatsächlich am System teilnehmen. Wenn für einige Mitarbeiter Leistungsbewertungen nicht abgeschlossen wurden, müssen Sie herausfinden, wer diese Mitarbeiter sind und warum eine Leistungsüberprüfung nicht abgeschlossen wurde. Qualität der qualitativen Leistungsdaten: Ein Qualitätsindikator für die Leistungsdaten bezieht sich auf die Angaben in den offenen Abschnitten der Bewertungsbögen. Wie viel hat der Bewerter zum Beispiel geschrieben? Welche Relevanz haben die Beispiele? Qualität von Folgemaßnahmen: Ein guter Indikator für die Qualität des Systems ist, ob es zu wichtigen Folgemaßnahmen zu Entwicklungsaktivitäten und verbesserten Prozessen führt. Inwieweit beziehen Folgemaßnahmen beispielsweise ausschließlich den Vorgesetzten und nicht den Mitarbeiter ein? Ist dies der Fall, funktioniert das System nicht wie vorgesehen, da die Mitarbeiter nicht ausreichend einbezogen sind. Inwieweit haben Mitarbeiter aus ihren Erfolgen und Misserfolgen gelernt und diese Lehren auf die Zukunft übertragen? Qualität der Leistungsbesprechung: Sie können regelmäßig eine vertrauliche Umfrage an alle Mitarbeiter verteilen, um Informationen darüber zu erhalten, wie der Vorgesetzte die Leistungsbesprechungen verwaltet. Ist das Feedback beispielsweise hilfreich? Hat der Vorgesetzte Ressourcen zur Verfügung gestellt, damit der Mitarbeiter die Ziele des Entwicklungsplans erreichen kann? Wie relevant war die Diskussion über die Leistungsüberprüfung für die eigene Arbeit? Inwieweit wurden Entwicklungsziele und -pläne diskutiert? Inwieweit ermutigt die Art und Weise, wie der Vorgesetzte Feedback gibt, direkte Berichte, zukünftig mehr Feedback zu erhalten? Systemzufriedenheit: Sie können auch eine vertrauliche Umfrage verteilen, um die Wahrnehmung der Benutzer des Systems zu messen, sowohl der Bewerter als auch der Bewerter. Diese Umfrage kann Fragen zur Zufriedenheit mit Gerechtigkeit, Nützlichkeit und Genauigkeit enthalten. Gesamtkosten-Nutzen-Verhältnis: Eine relativ einfache Methode, um die Gesamtauswirkung des Systems zu ermitteln, besteht darin, die Teilnehmer zu bitten, das Gesamtkosten-Nutzen-Verhältnis für das Leistungsmanagementsystem zu bewerten. Dies ist eine Art Grundfrage, die überzeugende Beweise für den Gesamtwert des Systems liefern kann. Die Frage nach dem Kosten-Nutzen-Verhältnis kann in Bezug auf eine Person (Mitarbeiter oder Manager), die Stelle und die Organisationseinheit gestellt werden. Leistung auf Einheiten- und Organisationsebene: Ein weiterer Indikator für die ordnungsgemäße Funktion des Systems ist die Messung der Leistung auf Einheiten- und Organisationsebene. Solche Leistungsindikatoren können die Kundenzufriedenheit mit bestimmten Einheiten und Indikatoren für die finanzielle Leistung der verschiedenen Einheiten oder der gesamten Organisation sein. Es kann einige Zeit dauern, bis Änderungen in der Leistungsebene von Einzelpersonen und Gruppen in Ergebnisse auf Einheiten- und Organisationsebene umgesetzt werden.

Erwarten Sie keine Ergebnisse, sobald das System implementiert ist. Einige Monate nach der Installation des Systems werden Sie jedoch konkrete Ergebnisse auf Geräteebene sehen.

  1. BusinessManagementHow eine effektive Performance Management Trainer werden

Von Herman Aguinis

Coaching ist ein kollaborativer und fortlaufender Prozess, bei dem der Manager mit direkten Mitarbeitern interagiert und eine aktive Rolle spielt und sich für deren Leistung interessiert.

Gute Coaches machen drei Dinge: Sie leiten, motivieren und belohnen das Verhalten der Mitarbeiter.

Coaching ist eine alltägliche und fortlaufende Aufgabe, bei der die Leistung beobachtet, gute Arbeit gelobt und dabei geholfen wird, Leistungen zu korrigieren und zu verbessern, die nicht den Erwartungen entsprechen. Coaching ist auch mit langfristiger Performance betroffen und werden darauf geachtet, dass jeder Entwicklungsplan des Mitarbeiters erreicht wird.

Coaching

Effektive Coaches bauen eine hilfreiche und vertrauensvolle Beziehung auf. Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn der Vorgesetzte und der direkte Mitarbeiter keinen ähnlichen kulturellen Hintergrund haben, wie dies häufig bei Expatriates der Fall ist oder wenn globale Leistungsmanagementsysteme implementiert werden.

Coaching ist natürlich nicht nur für große Unternehmen von Vorteil. Tatsächlich ist dies auch in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) von besonderer Bedeutung. Eine im Vereinigten Königreich durchgeführte Studie, an der über einen Zeitraum von drei Jahren mehr als 1.200 KMU-Manager teilnahmen, ergab, dass die Ausbildung zum Coach eine sehr positive Erfahrung war. Auch für einige der KMU-Manager wurde Coaching-Training als "lebensverändernde Erfahrung" angesehen.

Vier Leitprinzipien effektiver Trainer

Es gibt vier Leitprinzipien, die Sie befolgen müssen, um ein effektiver Coach zu werden:

  • Eine gute Coachingbeziehung ist unerlässlich. Damit Coaching funktioniert, muss das Verhältnis zwischen Coach und Mitarbeiter vertrauensvoll und kollaborativ sein. Wie die arbeits- und organisationspsychologischen Professoren Farr und Jacobs von der Penn State University feststellten, ist das „kollektive Vertrauen“ aller an dem Prozess Beteiligten erforderlich. Sie müssen zuhören, um zu verstehen. Mit anderen Worten, der Coach muss versuchen, in den Schuhen des Mitarbeiters zu schlüpfen und den Job und die Organisation aus seiner Perspektive zu betrachten. Insgesamt muss man mit Empathie und Mitgefühl trainieren.

Ein gutes Verhältnis zu Ihren Mitarbeitern aufzubauen und ein mitfühlender Coach zu sein, hat einen wichtigen Vorteil für Sie als Coach: Es ist ein Gegenmittel gegen den chronischen Stress, den viele Manager erfahren. Warum? Das Erleben von Mitgefühl löst im menschlichen Körper Reaktionen aus, die das parasympathische Nervensystem (PSNS) erregen und dabei helfen können, Stress abzubauen.

  • Der Mitarbeiter ist die Quelle und der Direktor des Wandels. Sie müssen verstehen, dass der Mitarbeiter die Quelle der Veränderung und des Selbstwachstums ist. Ziel des Coachings ist es schließlich, das Verhalten der Mitarbeiter zu ändern und eine Richtung für das festzulegen, was der Mitarbeiter in Zukunft besser machen wird. Diese Art der Änderung findet nicht statt, wenn der Mitarbeiter nicht auf dem Fahrersitz sitzt. Dementsprechend müssen Sie es dem Mitarbeiter erleichtern, die Agenda, die Ziele und die Richtung festzulegen. Der Mitarbeiter ist ganz und einzigartig. Sie müssen verstehen, dass jeder Mitarbeiter eine einzigartige Person mit mehreren berufsbezogenen und berufsunabhängigen Identitäten wie Kundendienstmitarbeitern, Vätern und begeisterten Fußballfans und einer einzigartigen persönlichen Vergangenheit ist. Der Coach muss versuchen, ein umfassendes und umfassendes Bild des Mitarbeiters zu erstellen, damit die Mitarbeiter ihr ganzes Selbst zur Arbeit bringen und sich voll engagieren können. Es ist von Vorteil, wenn Sie Kenntnisse über das Leben des Mitarbeiters haben und dem Mitarbeiter helfen können, seine Lebens- und Arbeitserfahrungen auf sinnvolle Weise miteinander zu verbinden. Der Coach ist der Vermittler des Mitarbeiterwachstums. Ihre Hauptaufgabe ist die Moderation. Sie müssen den Prozess leiten und mit dem Inhalt eines Entwicklungsplans helfen. Sie müssen der Versuchung widerstehen, die Kontrolle zu übernehmen. Behalten Sie Ihre Einstellung zur Erforschung bei: Steigern Sie das Bewusstsein der Mitarbeiter für Stärken, Ressourcen und Herausforderungen und helfen Sie auch bei der Zielsetzung.

Sie müssen verstehen, dass Coaching nichts mit dem Mitarbeiter zu tun hat, sondern mit dem Mitarbeiter.

Anhand der vier Leitprinzipien wird deutlich, dass das Coaching von den Managern einen erheblichen Aufwand erfordert. Aber wenn Sie es richtig machen, können Sie ein wahrer Leistungsmanager werden und Ihre Organisation kann eine gesunde „Coaching-Kultur“ schaffen.

Sieben Verhaltensweisen effektiver Trainer

Aufgrund der verfügbaren empirischen Evidenz hilft Coaching dabei, Feedback in Ergebnisse umzuwandeln. Dazu müssen Sie sich auf die folgenden spezifischen Verhaltensweisen einlassen:

  • Entwicklungsziele festlegen. Sie erarbeiten gemeinsam mit den Mitarbeitern den Entwicklungsplan und dessen Ziele. Effektiv kommunizieren. Sie pflegen eine regelmäßige und klare Kommunikation mit den Mitarbeitern über deren Leistung, einschließlich Verhalten und Ergebnisse. Mitarbeiter motivieren. Sie müssen positive Leistung belohnen. Wenn Sie dies tun, sind die Mitarbeiter motiviert, auch in Zukunft die gleiche positive Leistung zu erbringen. Dokumentleistung. Sie beobachten das Verhalten und die Ergebnisse Ihrer Mitarbeiter. Sie sammeln Beweise für gute und schlechte Leistungen. Feedback geben. Sie messen die Leistung Ihrer Mitarbeiter und den Fortschritt in Richtung Ziele. Sie loben eine gute Leistung und weisen auf minderwertige Leistungen hin. Sie helfen den Mitarbeitern auch in Zukunft, Leistungsmängel zu vermeiden. Diagnostizieren Sie Leistungsprobleme und Leistungsabfälle. Sie müssen an den Mitarbeiter hören und Informationen sammeln, um zu bestimmen, ob Leistungsmangel und Rückgänge in der Leistung ist das Ergebnis eines Mangels an Wissen und Fertigkeiten, Fähigkeiten oder Motivation oder ob sie stammen aus situativen und kontextuellen Faktoren, die außerhalb der Kontrolle des Mitarbeiters. Diagnose von Performance-Problemen ist wichtig, weil eine solche Diagnose diktiert, ob die Vorgehensweise sein sollte, zum Beispiel die Bereitstellung der Mitarbeiter mit Ressourcen, damit sie mehr Wissen und Fähigkeiten erwerben können, oder Adressierung kontextuellen Probleme, die außerhalb der Kontrolle des Arbeitnehmers sind (zB Der Mitarbeiter ist in der Regel zu spät mit der Auslieferung des Produkts (weil er zu spät informiert wird). Mitarbeiter entwickeln. Sie bieten finanzielle Unterstützung und Ressourcen für die Entwicklung des Mitarbeiters (zum Beispiel Finanzierung Ausbildung, so dass genügend Zeit weg von der Arbeit für Entwicklungsaktivitäten). Indem Mitarbeiter planen für die Zukunft und durch herausfordernde Aufgaben zu geben, helfen Ihnen die Mitarbeiter neue Dinge zu lernen.

Nicht alle Trainer befolgen die vier Leitprinzipien oder beschäftigen sich mit den sieben Verhaltensweisen, die ich gerade beschrieben habe. Aber Manager, die zu Leistungsträgern werden.

Verstehen Sie Ihren Coaching-Stil

Ihre Persönlichkeits- und Verhaltenspräferenzen beeinflussen Ihren Coaching-Stil. Es gibt vier Hauptcoachingstile: Fahrer, Überzeuger, Freundlicher und Analysator.

  • Sie können einen Fahrstil festlegen, in dem Sie dem zu coachenden Mitarbeiter mitteilen, was zu tun ist. Angenommen, Sie möchten Anleitungen zum Umgang mit einem Kunden geben. In dieser Situation lautet die Präferenz eines Fahrers für den Mitarbeiter: „Sie müssen auf diese Weise mit dem Kunden sprechen.“ Solche Trainer sind selbstbewusst, sprechen schnell und oft fest, sprechen in der Regel über Aufgaben und Fakten und sind nicht sehr aussagekräftig und anderen eine enge Bandbreite persönlicher Gefühle aussetzen. Coaches können einen überzeugenden Stil anwenden, in dem sie versuchen, das zu verkaufen, was sie vom Mitarbeiter wollen. Jemand, der überzeugt, würde versuchen, dem Mitarbeiter zu erklären, warum es sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeiter von Vorteil ist, auf bestimmte Weise mit einem Kunden zu sprechen. Überzeugungskünstler sind wie Autofahrer selbstbewusst, tendieren jedoch dazu, expansive Körpergesten zu verwenden, mehr über Menschen und Beziehungen zu sprechen und andere einem breiten Spektrum persönlicher Gefühle auszusetzen. Andere Trainer mögen einen liebenswürdigen Stil annehmen und möchten, dass alle glücklich sind. Solche Coaches sind in der Regel eher subjektiv als objektiv und weisen die Mitarbeiter an, auf bestimmte Weise mit den Kunden zu sprechen, weil sie sich richtig anfühlen oder weil der Mitarbeiter den Eindruck hat, dass dies der richtige Weg ist. Solche Trainer tendieren dazu, nicht sehr durchsetzungsfähig zu sein und absichtlich zu sprechen und oft zu pausieren, andere selten zu unterbrechen und viele bedingte Aussagen zu machen. Trainer bevorzugen möglicherweise einen Analysestil, bei dem sie logisch und systematisch vorgehen und dann bei der Abgabe einer Empfehlung Regeln und Verfahren befolgen. Um dasselbe Beispiel zu verwenden, können solche Analysewagen die Mitarbeiter anweisen, auf eine bestimmte Art und Weise mit einem Kunden zu sprechen, „weil dies im Handbuch angegeben ist“. Analysewagen sind daher nicht sehr selbstbewusst, sprechen aber wie Fahrer wahrscheinlich über Aufgaben und Fakten eher als persönliche Gefühle.

Kein Stil muss den anderen überlegen sein. Performance-Management-Führung bedeutet manchmal, Anweisungen zu geben, Mitarbeiter zu überzeugen, wie sie bestimmte Dinge tun sollen, manchmal Empathie zu zeigen und positive Effekte zu erzielen, und manchmal die festgelegten Regeln und Verfahren genau zu beachten.

Wenn Sie nur einen der Coaching-Stile und niemals die anderen anwenden, können Sie den Mitarbeitern nicht dabei helfen, sich zu entwickeln und zu wachsen. Ineffektive Coaches halten sich nur an einen Stil und können sich nicht an die Verwendung eines der anderen Stile anpassen. Auf der anderen Seite sind adaptive Coaches am effektivsten, die in der Lage sind, ihren Stil an die Bedürfnisse eines Mitarbeiters anzupassen.

  1. BusinessManagementSo führen Sie eine Umwelt-SWOT-Analyse durch

Von Herman Aguinis

Der erste Schritt bei der Erstellung eines Strategieplans für Ihr Unternehmen besteht darin, einen Schritt zurückzutreten, um das „Gesamtbild“ zu erfassen. Dies wird als Umwelt- oder SWOT-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen) bezeichnet. Eine Umweltanalyse identifiziert externe und interne Probleme, sodass Sie verstehen, was in dem Kontext und der Branche, in der Ihr Unternehmen tätig ist, vor sich geht, und Sie können Entscheidungen darüber treffen, wie das Leistungsmanagementsystem vor dem Hintergrund dieses umfassenderen Kontexts aussieht.

SWOT-Analyse Grafik

Analysieren Sie die externe Umgebung

Wie führen Sie eine Analyse der äußeren Umgebung durch? Sie müssen verstehen, welche Chancen und Risiken bestehen.

  • Chancen sind Merkmale der Umgebung, die zum Erfolg Ihres Unternehmens beitragen können. Beispiele für solche Gelegenheiten könnten derzeit nicht bediente Märkte, ungenutzte Talentpools und neue technologische Fortschritte sein. Bedrohungen sind Merkmale der externen Umgebung, die den Erfolg der Organisation beeinträchtigen können. Beispiele für solche Bedrohungen reichen von der wirtschaftlichen Rezession bis zur Einführung innovativer Produkte und Dienstleistungen seitens der Wettbewerber.

Ein gemeinsamer Rahmen für das Verständnis branchenspezifischer Bedrohungen ist das inzwischen klassische Werk von Michael E. Porter, das als "Fünf-Kräfte-Analyse" bezeichnet wird. Dazu gehören drei Kräfte aus dem horizontalen Wettbewerb (dh die Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienstleistungen, die Bedrohung durch etablierte Bedrohung) Konkurrenten und die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer) und zwei Kräfte des vertikalen Wettbewerbs (dh die Verhandlungsmacht der Lieferanten und die Verhandlungsmacht der Kunden).

Zusätzlich zu der allgemeineren Fünf-Kräfte-Analyse, die von Michael Porter vorgeschlagen wurde, müssen Sie die folgenden spezifischeren Faktoren berücksichtigen und herausfinden, wie sie sich auf Ihre Organisation auswirken:

  • Ökonomisch: Steht zum Beispiel eine wirtschaftliche Rezession vor der Tür? Oder wird die derzeitige wirtschaftliche Rezession voraussichtlich in naher Zukunft enden? Wie würden sich diese wirtschaftlichen Entwicklungen auf unser Geschäft auswirken? Politisch / rechtlich: Wie wirken sich beispielsweise politische Veränderungen im Inland oder auf den von uns geplanten internationalen Märkten auf unsere Einstiegsstrategie aus? Soziales: Welche Auswirkungen hat beispielsweise der Eintritt von Millennials in die Belegschaft (und der massive Ruhestand von Baby Boomers)? Technologisch: Welche technologischen Veränderungen sind in unserer Branche zu erwarten und wie wirken sich diese Veränderungen auf unsere Geschäftstätigkeit aus? Wettbewerber: Wie wirken sich beispielsweise die Strategien und Produkte unserer Wettbewerber auf unsere eigenen Strategien und Produkte aus? Können wir mit dem nächsten Schritt unserer Wettbewerber rechnen? Kunden: Was wollen unsere Kunden zum Beispiel jetzt und was wollen sie in den nächsten fünf Jahren oder so? Können wir solche Bedürfnisse antizipieren? Zulieferer: Wie ist beispielsweise die Beziehung zu unseren Zulieferern derzeit und wird sich diese in naher Zukunft voraussichtlich ändern?

Das Verstehen externer Trends ist für Unternehmen jeder Größe von entscheidender Bedeutung. Für multinationale Organisationen ist dies jedoch eine besondere Herausforderung, da sie sich sowohl mit nationalen als auch mit internationalen Trends befassen. für die Beurteilung der äußeren Umgebung berichten direkt an ein Mitglied des Board of Directors der externen Umweltüberwachung ist so wichtig, in der strategischen Planung von multinationalen Organisationen, dass eine Umfrage des US-multinationalen Unternehmen verantwortlich, dass 89 Prozent der Abteilungen zeigten.

Analysieren Sie die interne Umgebung

Wie führen Sie eine Analyse des internen Umfelds durch? Sie müssen über Stärken und Schwächen nachdenken.

  • Stärken sind interne Merkmale, die die Organisation zu ihrem Vorteil nutzen kann. Was sind beispielsweise die Vermögenswerte der Organisation und die Schlüsselkompetenzen der Mitarbeiter? In Anlehnung an das Beispiel von Frontier Airlines, das ich in einer Seitenleiste in der Nähe erwähnte, wurden mehrere wichtige Führungskräfte anderer Fluggesellschaften eingestellt, eine wichtige Stärke, die angesichts des Auftretens horizontaler Bedrohungen erforderlich war. Diese Führungskräfte stellten ein Führungsteam mit langjähriger Erfahrung auf dem Denver-Markt zusammen. Schwächen sind interne Merkmale, die den Erfolg Ihres Unternehmens behindern. Dazu könnte eine veraltete Organisationsstruktur gehören, die keine effektive Organisation über Einheiten hinweg ermöglicht. die Fehlausrichtung von Zielen auf Organisations-, Einheiten- und Einzelebene; Ein Talentpool mit Fähigkeiten, die angesichts der Veränderungen in der Branche und in der Technologie überholt sind.

Hier sind die Faktoren, die Sie in Ihrer internen Analyse denken müssen.

  • Organisationsstruktur: Ist die derzeitige Struktur beispielsweise förderlich für eine schnelle und effektive Kommunikation? Organisationskultur: Die Organisationskultur umfasst die ungeschriebenen Normen und Werte, für die sich die Mitglieder der Organisation einsetzen. Fördert oder behindert die aktuelle Unternehmenskultur beispielsweise Innovation und unternehmerisches Verhalten von Managern auf mittlerer Ebene? Gibt es eine Kultur, in der neue Ideen und Vorschläge schnell mit dem Argument unterdrückt werden, dass dies noch nie zuvor getan wurde? Politik: Konkurrieren die verschiedenen Einheiten beispielsweise so um Ressourcen, dass jede Art der Zusammenarbeit zwischen den Einheiten praktisch unmöglich ist? Oder sind Einheiten offen und kooperativ in übergreifenden Projekten? Prozesse: Funktionieren beispielsweise die Lieferketten ordnungsgemäß? Funktionieren alle Touchpoints mit Kunden ordnungsgemäß? Können Kunden uns erreichen, wenn sie eine zufriedenstellende Antwort benötigen und erhalten, wenn sie dies tun? Größe: Ist die Organisation beispielsweise zu klein oder zu groß? Wächst es zu schnell? Kann es Wachstum (oder Downsizing) effektiv verwalten?

Die folgende Tabelle enthält eine zusammenfassende Liste der externen und internen Trends, die bei der Durchführung einer Umweltanalyse berücksichtigt werden müssen.

Denken Sie an Ihren aktuellen Arbeitgeber und schauen Sie sich diese Tabelle an. Wo steht Ihre Organisation in Bezug auf jedes dieser wichtigen externen und internen Probleme? Welche Chancen und Risiken bestehen in Bezug auf externe Themen? Welche Stärken und Schwächen gibt es in Bezug auf die internen Probleme?

So führen Sie eine Lückenanalyse durch

Nachdem Sie die externen und internen Probleme Ihres Unternehmens kennen, können Sie Informationen zu Chancen, Bedrohungen, Stärken und Schwächen verwenden, um eine Lückenanalyse durchzuführen.

Mit einer Lückenanalyse betrachten Sie die externe Umgebung in Bezug auf die interne Umgebung. Im Wesentlichen kombinieren Sie externe Chancen und Risiken mit internen Stärken und Schwächen, um in der folgenden Liste zu erfahren, ob Sie sich einer Wettbewerbssituation gegenübersehen, die am wenigsten von der Konkurrenz abweicht:

  • Chance + Stärke = Hebel. Die beste Kombination aus externen und internen Faktoren ergibt sich, wenn sich in der Umgebung eine Gelegenheit bietet und die entsprechende Stärke in der Organisation vorhanden ist, um diese Gelegenheit zu nutzen. Dies sind offensichtliche Richtungen, die die Organisation verfolgen sollte. Gelegenheit + Schwäche = Einschränkung. In einer eingeschränkten Situation ist die externe Gelegenheit vorhanden; Die interne Situation ist jedoch nicht geeignet, die externe Gelegenheit zu nutzen. Bei IBM (die in der Nähe Sidebar), könnte diese Situation stattgefunden haben, wenn IBM die internen Fähigkeiten hatte Software und andere Produkte für die Netzwerk angeschlossenen Geräten und spezialisierten Komponenten zu entwickeln. Die externe Gelegenheit wäre immer noch vorhanden, würde sich jedoch ohne die internen Fähigkeiten nicht zu einem vorteilhaften Geschäftsszenario entwickeln. Bedrohung + Stärke = Sicherheitslücke. In dieser Situation gibt es eine externe Bedrohung, die jedoch aufgrund interner Stärken eingedämmt werden kann. Wenn dies bei IBM der Fall gewesen wäre, hätte das Unternehmen eine neue Situation nicht ausnutzen können. Dennoch hätten die vorhandenen Stärken es IBM ermöglicht, in anderen Bereichen weiter zu operieren. Bedrohung + Schwäche = Problem. Im schlimmsten Fall besteht eine äußere Bedrohung und eine damit einhergehende innere Schwäche. Zum Beispiel in den 1980er Jahren, weigerte sich IBM auf die Anforderungen des entstehenden Mikrocomputer-Markt (heute persönliche Systeme wie Desktops, Laptops und Notebooks) anzupassen. IBM war intern nicht in der Lage, auf die Bedürfnisse der Kunden nach persönlichen Systemen einzugehen, und konzentrierte sich stattdessen weiterhin auf seine interne Stärke: den Mainframe-Computer. Die schwache Leistung von IBM zu Beginn der neunziger Jahre war eine direkte Folge dieser Problemsituation: Der externen Bedrohung (steigende Nachfrage nach persönlichen Systemen und sinkende Nachfrage nach Mainframe-Computern) wurde eine interne Schwäche (mangelnde Fähigkeit zur Verlagerung des internen Fokus vom Mainframe auf den Mainframe) begegnet die persönlichen Systeme und Geräte).
  1. BusinessManagementEmployee Development und Performance Management

Von Herman Aguinis

Die Mitarbeiterentwicklung ist Bestandteil eines effektiven Leistungsmanagementsystems. Damit die Mitarbeiterentwicklung erfolgreich ist, müssen Mitarbeiter und Vorgesetzter eine gemeinsame Aktivität eingehen.

Dazu muss zunächst ein persönlicher Entwicklungsplan erstellt werden.

Erstellen Sie Mitarbeiterentwicklungspläne

Um am nützlichsten zu sein, muss die persönliche Entwicklung die folgenden Fragen beantworten:

  • Wie kann ich im nächsten Jahr kontinuierlich lernen und wachsen? Wie kann ich mich in Zukunft verbessern? Wie kann ich Leistungsprobleme vermeiden, mit denen ich in der Vergangenheit konfrontiert war? Wo bin ich jetzt und wo möchte ich auf meinem Karriereweg sein?

Informationen zum Entwerfen von Entwicklungsplänen stammen aus dem Leistungsbewertungsformular. Sie können einen Entwicklungsplan basierend auf jeder der bewerteten Leistungsdimensionen entwerfen. Wenn beispielsweise die Leistungsdimension „Kommunikation“ als minderwertig eingestuft wird, wird dieser Bereich in den Entwicklungsplan aufgenommen.

Implementieren Sie Mitarbeiterentwicklungspläne

Der direkte Vorgesetzte spielt eine wichtige Rolle bei der Erstellung und Fertigstellung des Entwicklungsplans des Mitarbeiters.

Aufgrund der kritischen Rolle des direkten Vorgesetzten im Mitarbeiterentwicklungsprozess ist es eine gute Idee, dass der Vorgesetzte auch einen eigenen Entwicklungsplan hat. Auf diese Weise kann der Vorgesetzte den Prozess aus Sicht des Mitarbeiters verstehen, potenzielle Hindernisse und Schwachstellen vorhersehen und gemeinsam einen Plan erstellen.

Wenn Sie ein Manager sind, stellen Sie sicher, dass Sie die folgenden Schritte aus, wenn Sie Ihre Mitarbeiter die Pläne effektiv umgesetzt Entwicklung werden möchten:

  • Erklären Sie, was vom Mitarbeiter verlangt wird, um ein erforderliches Leistungsniveau zu erreichen Siehe entsprechende Entwicklungsaktivitäten Kommentieren und machen Vorschläge zu Entwicklungszielen Überprüfen Sie den Fortschritt des Mitarbeiters auf dem Weg zur Erreichung der Entwicklungsziele Bieten Sie die Möglichkeit zum regelmäßigen Einchecken und zur Verstärkung des positiven Verhaltens

Um die fünf aufgeführten Erfolgsfaktoren erfolgreich umzusetzen, müssen die Vorgesetzten selbst motiviert sein, die Mitarbeiter bei der Erreichung ihrer Entwicklungsziele zu unterstützen. Vorgesetzte müssen dafür zur Rechenschaft gezogen und dafür belohnt werden, dass sie ihren Mitarbeitern bei der Entwicklung gute Arbeit geleistet haben.

Leistung definieren und messen

Leistung ist eine Kombination aus zwei Dingen:

  • Verhalten und Handlungen: Was ein Mitarbeiter tut Ergebnisse und Produkte: die Ergebnisse des Verhaltens eines Mitarbeiters

Sehen Sie die Pfeile, die eine Kreisbewegung in der Figur erzeugen? Dies bedeutet, dass Verhalten und Aktionen Auswirkungen auf Ergebnisse und Produkte haben und umgekehrt. Wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter viel Zeit in die Vorbereitung einer wichtigen Kundenpräsentation (Verhalten) investiert, wird der Kunde zufrieden sein (Ergebnis). Wenn der Kunde zufrieden ist (Ergebnis), wird dies den Mitarbeiter motivieren, in Zukunft genügend Zeit für Kundenpräsentationen aufzuwenden (Verhalten).

Leistung verbindet Verhalten und Handeln

Messen Sie die Leistung als Verhalten

Um das Verhalten zu messen, bündeln Sie es zunächst in Kompetenzen. Hierbei handelt es sich um Wissens-, Kompetenz- und Fähigkeitscluster (KSAs), die entscheidend dafür sind, wie Ergebnisse erzielt werden. Beispiele für Kompetenzen sind Kundenservice, schriftliche oder mündliche Kommunikation, kreatives Denken und Zuverlässigkeit.

Kompetenzen sind nicht direkt beobachtbar, daher müssen Sie sich auf Key Performance Indicators (KPIs) verlassen, die messbare Verhaltensweisen sind, die uns Aufschluss darüber geben, inwieweit die Kompetenz vorhanden ist.

Ein Indikator ist ein Verhalten, das, falls angezeigt, anzeigt, dass die Kompetenz vorhanden ist.

Nehmen wir den Fall eines Professors einen Online-Kurs zu unterrichten. Eine wichtige Kompetenz ist „Kommunikation“. Diese Kompetenz ist definiert als „die Gruppe von Verhaltensweisen, die es einem Professor ermöglichen, Informationen zu vermitteln, damit die Studenten sie empfangen und verstehen können.“ Einer der KPIs ist beispielsweise, ob der Professor dies ist Übermittlung von Informationen zu festgelegten Zeiten und Terminen. Das heißt, wenn der Professor während der festgelegten Daten und Zeiten nicht im Chatroom anwesend ist, ist keine Kommunikation möglich.

Ein weiterer Verhaltensindikator für die Kompetenzkommunikation ist, ob die Antworten des Professors die Fragen der Studierenden beantworten oder ob die Antworten nur tangential zu den gestellten Fragen sind.

Messen Sie die Leistung als Ergebnis

Um die Ergebnisse zu messen, müssen Sie zuerst die folgenden zwei Fragen beantworten:

  • Was sind die Hauptverantwortlichkeiten - verschiedene Bereiche, auf die sich diese Person konzentrieren soll? Welche Leistungsziele werden innerhalb jeder Verantwortlichkeit erwartet - Ziele, die erreicht werden sollten?

Hauptverantwortlichkeiten sind weite Bereiche eines Jobs, für die der Mitarbeiter für die Erzielung von Ergebnissen verantwortlich ist. Ziele sind Aussagen über wichtige und messbare Ergebnisse für jede Rechenschaftspflicht.

Wenn Sie Mitarbeiter managen, müssen Sie eine Führungsrolle im Bereich Leistungsmanagement übernehmen. Das bedeutet, dass Sie Mitarbeiter so führen, dass deren Leistung mit der Mission, Vision, den Zielen und Strategien Ihrer Einheit und Ihrer Organisation in Einklang steht.

Um von einer Führungskraft zu einer Führungskraft für das Leistungsmanagement zu werden, müssen Sie einige wichtige Fähigkeiten erwerben.

Werde ein effektiver Coach

Coaching ist der Schlüssel zur Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. Es ist ein kollaborativer, fortlaufender Prozess, in dem der Manager mit direkten Mitarbeitern interagiert und eine aktive Rolle und ein aktives Interesse an deren Leistung übernimmt.

Gute Coaches machen drei Dinge: Sie leiten, motivieren und belohnen das Verhalten der Mitarbeiter.

Coaching findet jeden Tag statt. Es geht darum, dabei zu helfen, Leistung zu korrigieren und zu verbessern, die nicht den Erwartungen entspricht. Es geht aber auch um langfristige Leistung und darum sicherzustellen, dass der Entwicklungsplan jedes Mitarbeiters erreicht wird.

Coach zu sein ist ähnlich wie als Berater zu dienen. Um erfolgreich zu coachen, müssen Sie eine helfende Beziehung aufbauen.

Wollen Sie einen effektiven Trainer sein? Dann folgen Sie diesen Erfolgsfaktoren:

  • Stellen Sie eine gute Coaching-Beziehung her. Damit Coaching funktioniert, muss das Verhältnis zwischen Coach und Mitarbeiter vertrauensvoll und kollaborativ sein. Sie müssen zuhören, um zu verstehen. Sie müssen versuchen, in den Schuhen des Mitarbeiters zu stehen und den Job und die Organisation aus seiner Perspektive zu betrachten. Sie müssen mit Empathie und Mitgefühl trainieren. Ein solches mitfühlendes Coaching wird dazu beitragen, eine gute Beziehung zum Mitarbeiter aufzubauen. Stellen Sie sicher, dass der Mitarbeiter die Quelle und der Direktor des Wandels ist. Sie müssen verstehen, dass der Mitarbeiter die Quelle der Veränderung und des Selbstwachstums ist. Dementsprechend müssen Sie es dem Mitarbeiter erleichtern, die Agenda, die Ziele und die Richtung festzulegen.

Ziel des Coachings ist es, das Verhalten der Mitarbeiter zu ändern und eine Richtung festzulegen, in die sich die Mitarbeiter künftig verbessern werden. Diese Art der Änderung findet nicht statt, wenn der Mitarbeiter nicht auf dem Fahrersitz sitzt.

  • Stellen Sie sicher, dass Sie verstehen, dass der Mitarbeiter vollständig und einzigartig ist. Sie müssen verstehen, dass jeder Mitarbeiter eine einzigartige Person mit mehreren berufsbezogenen und berufsunabhängigen Identitäten (z. B. Computer-Netzwerkspezialist, Vater, Skifahrer) und einer einzigartigen persönlichen Vorgeschichte ist. Sie müssen versuchen, ein Bild Ihrer Mitarbeiter zu erstellen, das vollständig und reichhaltig ist, damit sie sich selbst zur Arbeit bringen können. Es ist von Vorteil, wenn Sie Kenntnisse über das Leben des Mitarbeiters haben und dem Mitarbeiter helfen können, seine Lebens- und Arbeitserfahrungen auf sinnvolle Weise miteinander zu verbinden. Erleichterung des Mitarbeiterwachstums. Ihre Hauptaufgabe ist die Moderation. Sie müssen den Prozess leiten und mit dem Inhalt eines Entwicklungsplans helfen, aber nicht die Kontrolle über diese Probleme übernehmen. Sie müssen eine explorative Haltung einnehmen: Steigern Sie das Bewusstsein der Mitarbeiter für Stärken, Ressourcen und Herausforderungen. Und Sie müssen die Zielsetzung erleichtern.

Sie müssen verstehen, dass Coaching nichts mit dem Mitarbeiter zu tun hat, sondern mit dem Mitarbeiter.

Geben Sie ein effektives Feedback

Ein zentraler Bestandteil des Coaching-Prozesses ist es, den Mitarbeitern Feedback über ihre Fortschritte beim Erreichen ihrer Ziele zu geben. Effektives Feedback ist nicht auf eine jährliche Leistungsüberprüfung der Mitarbeiter beschränkt.

Das Feedback enthält Informationen zu positiven und negativen Aspekten der Arbeitsleistung und zeigt den Mitarbeitern, wie gut sie sind.

Positives Feedback

Obwohl sich die meisten Menschen viel wohler fühlen, wenn sie Feedback zu guten Leistungen geben, als zu schlechten Leistungen, müssen Sie beim Lob Best Practices befolgen.

Hier sind einige bewährte Methoden, die Sie implementieren sollten:

  • Positives Feedback sollte nur aufrichtig und gegeben sein, wenn es verdient. Wenn Sie wiederholt loben und es nicht verdient, können die Mitarbeiter nicht erkennen, wann eine Richtungsänderung erforderlich ist. Positives Feedback sollte über bestimmte Verhaltensweisen oder Ergebnisse sein. Sie sollten innerhalb des Kontexts Feedback geben, damit die Mitarbeiter wissen, was sie in Zukunft wiederholen müssen. Indem er positives Feedback, sollten Sie Ihre Zeit in Anspruch nehmen und erfreut handeln. Hetzen Sie nicht die Informationen durch. Geben Sie kein positives Feedback, indem Sie auf das Fehlen des Negativen verweisen. Vermeiden Sie es beispielsweise, „nicht schlecht“ oder „besser als beim letzten Mal“ zu sagen. Stattdessen sollte das Lob die positiven Aspekte hervorheben und beispielsweise lauten: „Mir gefällt, wie Sie das getan haben“ oder „Ich bewundere, wie Sie das getan haben“. "

Konstruktive Kritik

Konstruktives Feedback enthält Informationen darüber, dass die Leistung hinter den Erwartungen zurückgeblieben ist. Diese Art von Feedback wird manchmal als „negatives Feedback“ bezeichnet, ich bevorzuge jedoch die Verwendung von „konstruktivem Feedback“, da dieses Label eine positivere und zukunftsorientiertere Bedeutung hat.

Konstruktives Feedback soll den Mitarbeitern helfen, ihre Leistung in Zukunft zu verbessern. Es ist nicht angebracht, sie zu bestrafen, in Verlegenheit zu bringen oder zu bestrafen.

Es ist nicht einfach, konstruktives Feedback zu geben. Warum? Manager befürchten negative Reaktionen wie defensive und sogar verärgerte Mitarbeiter. Freundschaften bei der Arbeit können beschädigt werden.

Konstruktives Feedback ist am nützlichsten, wenn durch frühzeitiges Coaching Warnsignale erkannt wurden und das Leistungsproblem noch beherrschbar ist. Konstruktives Feedback wird am ehesten akzeptiert, wenn es von einer Quelle gegeben wird, die direktes Sprechen und keinen subtilen Druck verwendet und wenn es von harten Daten unterstützt wird.

Führen Sie effektive Besprechungen durch

Diskussionen zur Überprüfung verschiedener Aspekte der Leistungsbewertung eines Mitarbeiters dienen drei wichtigen Zwecken:

  • Diese Diskussionen ermöglichen es den Mitarbeitern, ihre Leistung zu verbessern, indem sie Leistungsprobleme und Lösungen für deren Überwindung identifizieren. Sie tragen zum Aufbau einer guten Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter bei, da der Vorgesetzte zeigt, dass ihm das kontinuierliche Wachstum und die Weiterentwicklung des Mitarbeiters am Herzen liegen und dass er bereit ist, Ressourcen, einschließlich Zeit, in die Verbesserung des Mitarbeiters zu investieren. Führungskräfte des Performance-Managements nutzen Review-Diskussionen als Aufenthaltsinterviews. Bei Stay-Interviews geht es darum, herauszufinden, was Mitarbeiter dazu bringt, im Unternehmen zu bleiben, und Manager dabei zu unterstützen, Strategien zu entwickeln, um das Engagement der Mitarbeiter zu verbessern und Leistungsträger zu binden.

Einrichten und Trennen von Überprüfungsmeetings

Da Führungskräfte des Leistungsmanagements diese paradoxen Rollen spielen, ist es in der Regel hilfreich, die verschiedenen mit der Leistung verbundenen Besprechungen zu trennen. Durch die Trennung der Besprechungen wird auch die Möglichkeit negativer Überraschungen minimiert. Außerdem ist es bei getrennten Besprechungen einfacher, die Diskussion über Belohnungen von der Diskussion über die künftige Karriereentwicklung zu trennen, sodass sich die Mitarbeiter nacheinander ganz auf die einzelnen Themen konzentrieren können.

Eine effektive Mitarbeiterentwicklung hängt nicht von einer jährlichen Leistungsbeurteilung ab. Leistungsmanagementsysteme können bis zu sechs formelle Besprechungen umfassen. Jede dieser Sitzungen sollte als Arbeitstreffen mit bestimmten Zielen betrachtet werden, einschließlich der folgenden:

  • Einweihung des Systems: Eine Diskussion über die Funktionsweise des Systems und die Ermittlung der Anforderungen und Verantwortlichkeiten, die beim Mitarbeiter und Vorgesetzten liegen. Diese Diskussion beinhaltet die Rolle der Selbsteinschätzung und die Termine, an denen sich Mitarbeiter und Vorgesetzter formell treffen, um Leistungsprobleme zu besprechen.

Diese Besprechung ist besonders wichtig für neue Mitarbeiter, die in das Leistungsmanagementsystem eingeführt werden sollten, sobald sie Mitglieder der Organisation werden.

  • Selbsteinschätzung: Diese Besprechung beinhaltet die Einschätzung des Mitarbeiters. Diese Besprechung hat informativen Charakter und zu diesem Zeitpunkt kann der Vorgesetzte noch kein Urteil darüber fällen, wie der Mitarbeiter seine eigene Leistung beurteilt. Diese Besprechung bietet dem Mitarbeiter die Möglichkeit zu beschreiben, wie er seine eigene Leistung während des Überprüfungszeitraums sieht. Es ist hilfreich, wenn sie dasselbe Mitarbeiterbewertungsformular erhalten, das später vom Vorgesetzten ausgefüllt wird, damit sie Selbstbewertungen in denselben Dimensionen abgeben können, die vom Vorgesetzten verwendet werden. Klassische Leistungsbeurteilung: Während dieser Besprechung diskutieren Sie die Leistung der Mitarbeiter, einschließlich der Perspektive des Vorgesetzten und des Mitarbeiters. Die meisten Performance-Management-Systeme sind nur diese Art von Treffen. Keine andere formellen Sitzungen Leistung zu diskutieren sind in der Regel geplant. Dieses Meeting ist hauptsächlich auf die Vergangenheit ausgerichtet und konzentriert sich in der Regel nicht darauf, wie die Leistung in Zukunft aussehen soll. Verdienst- / Gehaltsüberprüfung: Während dieser Besprechung besprechen Sie, welche Änderungen der Vergütung infolge der Leistung des Berichtszeitraums gegebenenfalls eintreten. Es ist nützlich, die Diskussion der Belohnungen von der Diskussion der Leistung zu trennen, damit sich der Mitarbeiter zuerst auf die Leistung und dann auf die Belohnungen konzentrieren kann. Obwohl diese Besprechungen getrennt sind, sollten die Vorgesetzten den Zusammenhang zwischen der Leistung des Mitarbeiters, die in einer früheren Besprechung ausführlich erörtert wurde, und den gewährten Belohnungen klar erläutern.

Es ist unwahrscheinlich, dass Belohnungen ihr wahres Gewicht haben, wenn sie nicht direkt an die Leistung gebunden sind.

  • Entwicklungsplan: In diesem Meeting besprechen Sie die Entwicklungsbedürfnisse des Mitarbeiters und welche Schritte unternommen werden, um die Leistung in der folgenden Zeitspanne zu verbessern. Diese Besprechung enthält auch Informationen darüber, welche Arten von Ressourcen dem Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden, um die Entwicklung der erforderlichen neuen Fähigkeiten zu erleichtern. Zielsetzung: Dieses Treffen beinhaltet die Festlegung von Entwicklungszielen für verhaltens- und ergebnisorientierte Mitarbeiter in Bezug auf den folgenden Überprüfungszeitraum. Zu diesem Zeitpunkt hat der Mitarbeiter ein sehr klares Feedback zu seiner Leistung während des letzten Überprüfungszeitraums erhalten, weiß, welche Belohnungen (sofern zutreffend) vergeben werden, versteht die Entwicklungsanforderungen und -ziele und weiß, welche Ressourcen zur Verfügung stehen, um bei der Beschaffung von Belohnungen behilflich zu sein benötigte Fähigkeiten.

Obwohl sechs Arten von Besprechungen möglich sind, finden nicht alle sechs als separate Besprechungen statt. Beispielsweise können die Selbsteinschätzung, die klassische Leistungsbeurteilung, die Leistungsbeurteilung / Gehaltsbeurteilung, der Entwicklungsplan und die Zielsetzungsbesprechungen alle während einer Dachbesprechung stattfinden, die als "Leistungsbeurteilungsbesprechung" bezeichnet wird.

Optimale Sequenz für Review-Meetings

Unabhängig von der Art der Besprechung sollten die Führungskräfte des Leistungsmanagements vor der Besprechung mehrere Schritte ausführen:

  1.  Geben Sie der Mitarbeiterin mindestens zwei Wochen im Voraus Bescheid, um sie über den Zweck der Besprechung zu informieren und sie in die Lage zu versetzen, sich darauf vorzubereiten.  Blockieren Sie genügend Zeit für die Besprechung und vereinbaren Sie, dass Sie sich ohne Unterbrechung an einem privaten Ort treffen.

Wenn Sie diese beiden Schritte ausführen, wird deutlich, dass die Besprechung wichtig ist und folglich das Leistungsmanagement wichtig ist.

Wenn mehrere Besprechungen zu einer Besprechung mit der Bezeichnung "Leistungsüberprüfungsbesprechung" zusammengeführt werden, ist die optimale Reihenfolge der Ereignisse für eine solche Besprechung die folgende:

  1.  Erläutern Sie den Zweck des Meetings.  Führen Sie eine Selbsteinschätzung durch.  Teilen Sie Leistungsdaten und erläutern Sie die Gründe.  Besprechen Sie die Entwicklung.  Bitten Sie den Mitarbeiter, dies zusammenzufassen.  Besprechen Sie Belohnungen.  Folgebesprechung abhalten.  Besprechen Sie das Genehmigungs- und Beschwerdeverfahren.  Führen Sie die letzte Zusammenfassung durch.

Wenn Sie es mit einem Top-Performer zu tun haben, können Sie das abschließende Recap-Meeting als Interview für einen Aufenthalt verwenden, indem Sie folgende Fragen stellen:

  • Haben Sie jemals darüber nachgedacht, unser Team zu verlassen? Wie kann ich Sie am besten unterstützen? Was möchten Sie hier lernen? Was kannst du hier lernen, damit du dich gut fühlst, wenn du jeden Tag nach Hause gehst?

Auch wenn Vorstellungsgespräche nicht gewährleisten, dass sich ein Star-Mitarbeiter niemals bewegt, können sie sehr nützlich sein, um die Faktoren zu identifizieren, die für die eindrucksvollsten Mitarbeiter eines Teams am wichtigsten sind.

Siehe auch Nach einer Job Leistungsbeurteilung Sitzung zu verfolgen.